Kirish

So‘nggi yillarda xodimlarni boshqarish tizimida raqamli mantiq kuchayib bormoqda. Qarorlar tobora ko‘proq ma’lumotlarga asoslangan holda qabul qilinmoqda, boshqaruv funksiyalarining bir qismi esa algoritmlarga topshirilmoqda.

Yuz berayotgan o‘zgarishlar tashkilotda inson va HR roli haqidagi odatiy tasavvurlarni qayta ko‘rib chiqishni talab qiladi. Bu o‘zgarishlar ko‘lamini tushunish uchun, avvalo, xodimlarni boshqarish tizimi qanday rivojlanganini kuzatish muhim.

Shu maqsadda men tashkilotda inson roli va odamlarni boshqarishga bo‘lgan yondashuvlar qanday o‘zgarganini ko‘rsatuvchi jadval tuzdim. Tahlil uchun 1970 yildan 2030 yilgacha bo‘lgan davr oralig‘ini tanladim.

>Nima uchun hisob 1970 yillardan boshlanadi?

Mening fikrimcha, aynan shu davrda xodimlarni boshqarish tashkilot ichida alohida funksiya sifatida ajralib chiqa boshladi va mustaqil yo‘nalish sifatida shakllana bordi.

Shunday qilib, oldimizda 3-jadval turibdi. Unda turli davrlarda tashkilotda odamlarni boshqarishning asosiy elementlari qanday o‘zgargani aks etgan.

Jadvalga quyidagi parametrlar kiritilgan:

• tashkilotdagi HR maqomi;
• nazorat;
• mehnatni baholash;
• xodimning mustaqilligi;
• natijalarni o‘lchash;
• tashkiliy muhit;
• boshqaruvni avtomatlashtirish;
• tashkilotda insonning roli.

Tanlangan har bir parametr boshqaruv tizimining muayyan jihatini tavsiflaydi va uning turli bosqichlarda qanday o‘zgarganini kuzatish imkonini beradi.

Birinchi parametr — tashkilotdagi HR maqomini — alohida ko‘rib chiqamiz, chunki u ushbu funksiyaning umumiy boshqaruv tizimidagi o‘rnini aks ettiradi. Qolgan parametrlarni bir nechta mazmuniy bloklarga guruhlab, ularni o‘zaro bog‘liqlikda tahlil qilamiz.

1-sonli parametr: «Tashkilotdagi HR maqomi»

Ushbu ko‘rsatkich vaqt o‘tishi bilan xodimlarni boshqarish funksiyasi qanday mavqeni egallaganini va boshqaruv qarorlarini qabul qilishda qanday rol o‘ynaganini ko‘rsatadi.

Uni dinamikada ko‘rib chiqamiz.

1970 yillar - hisobga olish davri

Xodimlarni boshqarish xizmati ro‘yxatga olish, hujjatlar yuritish, intizomni nazorat qilish kabi ma’muriy funksiyalarni bajaradi. U boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etmaydi va amalda rahbariyat qarorlarini qayd etuvchi bo‘linma sifatida faoliyat yuritadi.

1980 yillar - me’yorlarni joriy etish

Hisobga olish funksiyalariga xodimlar sonini rejalashtirish va mehnat unumdorligini nazorat qilish qo‘shiladi. Xodimlar bo‘yicha xizmat mehnat xarajatlarini nazorat qilish jarayoniga jalb etiladi, biroq hali umumiy boshqaruv strategiyasiga ta’sir ko‘rsatmaydi.

1990 yillar - operatsion bo‘lim

Iqtisodiy beqarorlik sharoitida HR operatsion maqomga ega bo‘ladi: ishga qabul qilish, moslashtirish va qisqartirishlar bilan shug‘ullanadi. Xodimlar bo‘limi turbulentlik davrida tashkilot barqarorligini saqlab qolishga qaratilgan amaliy vazifalarni hal qiladi.

2000 yillar - servis modeli

Korporatsiyalarning o‘sishi va hududiy kengayishi jarayonlarni unifikatsiya qilishni talab etadi. Ushbu ehtiyojga javoban yetakchi konsalting kompaniyalari boshqaruv standartlari va metrikalar tizimini ishlab chiqadi. Keyinchalik bu standartlar yirik korporatsiyalarning HR-mutaxassislariga yuqoridan joriy etiladi.

Asta-sekin ushbu metrikalar kengroq tarqalib, boshqa tashkilotlar tomonidan ham o‘zlashtiriladi. HR xodimlarni saralash, baholash va motivatsiya qilish jarayonlarini tizimlashtiradi, biroq qat’iy ravishda yuqoridan belgilangan model doirasida harakat qiladi. Natijada HR funksiyasining servis maqomi mustahkamlanadi.

2010 yillar - strategik hamkorlik

HR-ning strategik roli haqidagi g‘oya shakllanadi. Mavjud funksiyalarga tashkiliy dizayn, korporativ madaniyatni shakllantirish, xodimlarning jalb qilinganligini rivojlantirish kabi yo‘nalishlar qo‘shiladi.

HR strategik masalalar muhokamasiga jalb etiladi. Biroq ko‘pchilik kompaniyalarda bu maqom asosan deklarativ bo‘lib qoladi — amaldagi qaror qabul qilish jarayonidagi ishtirokdan ko‘ra, ko‘proq «qog‘ozdagi hamkorlik» sifatida namoyon bo‘ladi.

2020 yillar - raqamli o‘tish

Pandemiya tezlashtirilgan raqamlashtirish uchun trigger vazifasini bajardi va ish formatlarini keskin o‘zgartirdi. HR masofaviy va gibrid ish modellariga tezkor o‘tish zaruratiga duch keldi.

Boshqaruv tizimlari, ma’lumotlar tahlili va raqamli muvofiqlashtirish vositalarining ahamiyati sezilarli darajada oshdi. HR faoliyati asosan raqamli muhitga ko‘chdi.

2026 yil - yangi voqelik

«Strategik hamkorlik» g‘oyasi amaliy ahamiyatining katta qismini yo‘qotadi. HR funksiyalarining bir qismi algoritmlarga o‘tkaziladi. HR yana servis roliga qaytadi. Ammo endi u faqat boshqaruv darajasiga emas, balki tashkilotning raqamli tizimlariga ham xizmat ko‘rsatadi.

Ushbu band bo‘yicha qanday xulosalar chiqarish mumkin?

Avvalo tashkilotlarda boshqaruv usullari o‘zgaradi va shundan keyingina HR-funksiya transformatsiyaga uchraydi, aksincha emas. HRM tashkilotning amaldagi boshqaruv modeliga moslashadi.

 Agar menejment nazorat va reglamentlarga asoslangan bo‘lsa, xodimlarni boshqarish bo‘limi ma’muriy vazifalarni bajaradi. Ma’lumotlar, jarayonlar va algoritmlarga asoslangan murakkabroq modellarga o‘tish bilan HRM roli ham o‘zgaradi.

 Xodimlarni boshqarish funksiyasining ta’siri uning tashkilotning amaldagi boshqaruv tizimiga qanchalik chuqur integratsiyalashgani va uni amalga oshirishda qanchalik ishtirok etishi bilan belgilanadi.

 Nima uchun xodimlarni boshqarish bo‘yicha ta’lim dasturlari HR-ning tashkilotdagi boshqa funksiyalardan ustuvorligi haqidagi postulatni targ‘ib qilishda davom etmoqda — bu savolga menda javob yo‘q. 

1-blok. Mehnatni tashkil etish

Endi mehnatni tashkil etishni ifodalovchi parametrlar tahliliga o‘tamiz. Bu blokka quyidagilar kiradi:

• nazorat;
• mehnatni baholash obyekti;
• xodimning mustaqilligi / avtonomiya darajasi.

Ushbu ko‘rsatkichlar, mening nazarimda, yagona boshqaruv tizimini yaqqol namoyish etadi. Ularning yagona blokka birlashtirilishi tashkilotning odamlarni to‘g‘ridan-to‘g‘ri ma’muriy boshqarishdan jarayonlarni masofadan boshqarishga kompleks o‘tishini ko‘rsatib beradi.

2-sonli parametr. Nazorat

Nazorat mexanizmlari tashkilotda vazifalar ijrosi qanday kuzatilishini ko‘rsatadi. Jadvalda jismoniy kuzatuvdan — tabel, vizual tekshiruv — raqamli va prognoz qilinadigan, ya’ni prediktiv monitoringga o‘tish aniq ko‘rinib turibdi.

Agar ilgari nazorat bevosita rahbar tomonidan amalga oshirilgan bo‘lsa, bugungi kunda u axborot tizimlari orqali amalga oshirilmoqda. Tashkilot nafaqat trekerlardagi faollikni va KPI ijrosini, balki xulq-atvor patternlarini ham qayd etadi.

2026-yilga kelib nazorat prediktiv xarakterga ega bo‘ladi: tizim ish jarayonini tahlil qiladi va ehtimoliy uzilishlarni ular sodir bo‘lmasdan turib bashorat qiladi. 2030 yilga borib avtomatik muvofiqlashtirishga o‘tish kutilmoqda. Bunda nazorat ish vositalari va algoritmlarga to‘liq integratsiya qilingani bois «ko‘rinmas» tus oladi.

3-sonli parametr. Mehnatni baholash obyekti

Ushbu ko‘rsatkich muayyan davrda tashkilot nimani ish natijasi deb hisoblashini aks ettiradi.

Jadvalni tahlil qilar ekanmiz, baholash fokusi vaqtni hisobga olish (Input) va bajarilgan ish hajmidan (Output) moliyaviy ko‘rsatkichlarga, so‘ngra jarayonlar sifati va yaratilayotgan qiymatga ko‘chayotganini ko‘ramiz. 2020-yillarning zamonaviy modelida kognitiv fokus ustuvor ahamiyat kasb etmoqda: endi shunchaki mexanik ijro emas, balki xodimning aqliy sa’y-harakatlari va intellektual hissasi baholanadi.

2030-yilga borib baholashning asosiy obyekti tizimli hissa bo‘ladi — bu xodim harakatlarining tashkilotning umumiy natijasiga va barqarorligiga to‘g‘ridan-to‘g‘ri ta’siridir.

Misol:Misol: logistning ishi nafaqat jo‘natilgan yuklar soni, balki yo‘nalishlarni optimallashtirish va kechikishlarni kamaytirish qobiliyati bilan baholanadi. Kelajakda uning kompaniyaning butun qiymat yaratish zanjiridagi tizimli uzilishlarni qanchalik samarali oldini ola olishi baholash obyektiga aylanadi.

4-sonli parametr. Xodimning mustaqilligi / avtonomiyasi

Bu parametr qaror qabul qilishda insonning subyektlik darajasini ifodalaydi. Avtonomiya yo‘li 1970-yillardagi qat’iy yo‘riqnomalardan 2010-yillardagi yuqori darajadagi o‘z-o‘zini tashkil etishgacha bo‘lgan tsiklni bosib o‘tdi.

Biroq zamonaviy raqamli muhitda vektor o‘zgardi. To‘liq erkinlik o‘rnini «gibrid avtonomiya», so‘ngra «algoritmik yo‘lak» — tizim tomonidan belgilangan chegaralar doirasidagi faoliyat, ya’ni AI-tizim ichidagi avtonomiya egalladi.

Kelajakda subyektlik faqat insonga tegishli bo‘lishdan to‘xtaydi. Tizim ruxsat berilgan chegaralarni belgilab, o‘ziga xos «raqamli volyer» yaratadi — bunda qarorlar inson tomonidan qabul qilinadi, lekin faqat tizim taklif qilgan variantlar ichidan. Katta ehtimol bilan, tanlov maydonini shakllantirish huquqi tizim tomonidan bosqichma-bosqich o‘zlashtirib olinadi. Ushbu modelda insonga oldindan belgilangan AI-parametrlar doirasida ijrochi roli qoldiriladi.

Blok bo‘yicha xulosalar

1. Mehnatni tashkil etish jismoniy harakatlarni nazorat qilishdan jarayonning borishini boshqarishga o‘tmoqda. Nazorat doimiy, ammo sezilmas bo‘lib bormoqda.
2. Tizim nafaqat yakuniy natijani, balki uning shakllanish dinamikasini ham qayd etadi. Bu esa tashkilotga voqealardan oldinda yurish, ya’ni oldindan harakat qilish (preemptive) imkonini beradi.
3. Xodimning yuqori darajadagi mustaqilligiga bo‘lgan trend algoritmlarning qat’iy ramkalari bilan almashmoqda. Tanlov erkinligi rasman saqlanib qolsa-da, variantlar to‘plamini endi raqamli tizim shakllantiradi va taqsimlaydi, bu esa inson subyektligining bir qismini tizim tomonidan bosqichma-bosqich o‘zlashtirilishini anglatadi.

2-blok. Boshqaruv infratuzilmasi

Bu blokka natijani o‘lchash va boshqaruvni avtomatlashtirish parametrlari kiradi. Ular tashkilotda boshqaruv qaysi vositalar va mexanizmlar orqali amalga oshirilishini ko‘rsatadi.

5-sonli parametr. Natijani o‘lchash

Bu ko‘rsatkich xodimlar ishi qanday natija berayotganini va bu natija qo‘yilgan vazifalarga qanchalik mos kelishini tushunishga yordam beradi.

Jadvaldan ko‘rinib turibdiki, dastlab natija qog‘oz tabel, naryadlar, sekundomerlar va buxgalteriya hisobi orqali qayd etilgan. Keyin raqamli vositalar rivojlanishi bilan o‘lchash axborot tizimlariga o‘ta boshladi: SKUD, ERP-platformalar, trekerlar, Big Data va AI-analitika shular jumlasidan.

Avval natija faqat ma’lum bir nuqtalarda qayd etilar edi. Endi esa jarayonning o‘zi uzluksiz o‘lchanadi. Bu natijaga qanday erishilayotganini boshqarish imkonini beradi: og‘ishlarni erta bosqichda aniqlash, zaif nuqtalarni bartaraf etish va jarayon qaysi yo‘nalishda rivojlanayotganini oldindan ko‘rish.

Bugungi kunda baholash Big Data va AI-analitika orqali doimiy yig‘iladigan ma’lumotlarga asoslanadi. 2026 yilda real vaqt rejimida ishlaydigan to‘liq qamrovli analitika boshqaruv infratuzilmasining bir qismiga aylanmoqda. Bu xodimlar ishining obyektiv manzarasini ko‘rish va tezkor ravishda oldindan qaror qabul qilish imkonini beradi

2030 yilga borib ma’lumotlar qayd etish vositasidan boshqaruv mexanizmiga aylanadi. Bu avtomatlashtirilgan o‘zini o‘zi moslashtiruvchi baholash joriy etilishi orqali amalga oshadi. Ushbu modelda tizim real vaqt rejimida og‘ishlarni aniqlaydi va jarayonni insonning bevosita ishtirokisiz qisman tuzatadi.

7-sonli parametr. Boshqaruvni avtomatlashtirish darajasi

Avtomatlashtirish qarorlarning inson omiliga bog‘liqligini kamaytirish uchun zarur. Uning maqsadi — boshqaruvni tezroq, aniqroq va prognozga asoslangan holatga olib chiqish.

Jadvaldan ko‘rinib turibdiki, boshqaruv asta-sekin insondan raqamli infratuzilmaga siljib bormoqda. Boshqaruvni avtomatlashtirish qo‘lda ma’lumot yig‘ishdan boshlanib, EHM, PKdagi lokal bazalar, to‘liq qamrovli IT-hisob va bulutli ekotizimlargacha bo‘lgan yo‘lni bosib o‘tdi.

2020-yillarda oldindan prognoz qiluvchi AI ustunlik qiladi. 2026 yilga kelib avtonom AI-agentlar bosqichi boshlanadi. 2030 yilga borib esa avtomatlashtirish, ehtimol, to‘liq qamrovli raqamli integratsiya darajasiga chiqadi.

Bu jarayonda rahbarning roli ham o‘zgaradi. U endi boshqaruv qarorlarining yagona manbai bo‘lib qolmaydi. Avtomatlashtirish boshqaruv funksiyasining bir qismini bosqichma-bosqich olib, algoritmlarga o‘tkazmoqda. Natijada nazorat, og‘ishlarni tahlil qilish, jarayonlarni qisman tuzatish va qarorlarni qo‘llab-quvvatlash tobora ko‘proq bevosita rahbar tomonidan emas, balki raqamli infratuzilma orqali amalga oshiriladigan bo‘ladi.

Asosiy xulosalar

Uzluksiz monitoringga o‘tish natijani bir martalik qayd etishdan jarayonni doimiy o‘lchashga o‘tishda fundamental siljish bo‘ldi. 2030 yilga borib baholash, ehtimol, o‘zini o‘zi moslashtiradigan xususiyatga ega bo‘ladi va ish jarayonini real vaqt rejimida tuzata boshlaydi.

Boshqaruv rahbardan raqamli infratuzilma va avtonom AI-agentlar tomon siljimoqda. Menejerning roli o‘zgarmoqda: u odamlarni tobora kamroq boshqaradi va boshqaruv tizimini sozlash bilan tobora ko‘proq shug‘ullanadi.

Infratuzilmani avtomatlashtirish va to‘liq qamrovli raqamli integratsiya uzluksiz ishlaydigan boshqaruv muhitini yaratishga qaratilgan bo‘ladi. Bu muhitda tizim mustaqil ravishda og‘ishlarni aniqlaydi, subyektiv omil ta’sirini kamaytiradi va biznes-jarayonlarning prognoz qilina olish darajasini maksimal oshirishga intiladi.

3-blok. Ijtimoiy ko‘rsatkichlar

Ushbu blokka ichki tashkiliy muhit va unda insonning o‘rni kabi parametrlar kiradi.

6-sonli parametr. Ichki tashkiliy muhit

Tashkiliy muhit odamlar ishlaydigan sharoitlarni — qarorlar qanday qabul qilinishi, hokimiyat qanday taqsimlanishi va tashkilot ishtirokchilari o‘rtasidagi o‘zaro aloqa qanday qurilishini tavsiflaydi.

Biz muhit o‘zgarishsiz qolmasligini ko‘rmoqdamiz: vaqt o‘tishi bilan qat’iy iyerarxik va byurokratik tuzilmadan yanada moslashuvchan, loyihaviy va tarmoqli tashkil etish shakllariga o‘tish sodir bo‘lmoqda.

2020-yillardan boshlab tashkilotlar muhiti yanada taqsimlangan holatga kelmoqda: ish joyga tobora kamroq bog‘lanib qolmoqda, o‘zaro aloqa esa borgan sari raqamli tizimlar orqali amalga oshirilmoqda. 2026-yilga kelib muhit markazlashmagan tus oladi: vazifalar platformalar orqali taqsimlanadi, muvofiqlashtirish tobora ko‘proq raqamli vositalar bilan amalga oshiriladi, rasmiy tuzilma esa o‘z o‘rnini bosqichma-bosqich yanada moslashuvchan, loyihaviy o‘zaro aloqa usullariga bo‘shatib beradi.

2030-yilga kelib yangi raqamli voqelik shakllanishi kutilmoqda. Unda jarayonlar, ma’lumotlar va ishtirokchilarning o‘zaro aloqasi yagona tizimga integratsiya qilinadi. Bu muhitda ishtirokchilar uzluksiz o‘zaro aloqada bo‘ladi, jarayonlardagi o‘zgarishlar esa real vaqt rejimida qayd etiladi va tuzatib boriladi.

8-sonli parametr. Xodimning tashkilotdagi roli

Tashkilotning ichki muhiti o‘zgarishi bilan undagi insonning mavqei ham o‘zgaradi. Xodim rolining evolyutsiyasi vazifalarni mexanik bajarishdan insonning raqamli muhitga funksional element sifatida qo‘shilishiga o‘tishni aks ettiradi.

Ushbu transformatsiyaning uchta asosiy bosqichini ajratish mumkin:

1. Industrial va postindustrial davr — inson resurs sifatida
Dastlabki bosqichlarda xodim — bu shtat birligi va funksiyalarni bajaruvchidir. Uning roli avval mahsulot ishlab chiqarishga, keyin foydani ta’minlashga, so‘ngra esa — individual bilimlarni to‘plashga borib taqaladi. Inson hozircha tashkilot uning malakasi va iste’dodi — ya’ni inson kapitali uchun yollaydigan avtonom subyekt bo‘lib qolmoqda.

2. O‘tish davri, hozirgi bosqich — inson jarayon sifatida
Moslashuvchan, loyihaviy tuzilmalar rivojlanishi bilan diqqat markazi o‘zgaradi: xodim shunchaki «kompetensiyalar egasi» bo‘lishni to‘xtatib, jarayonlarning faol ishtirokchisiga aylanadi. Endi uning bilimi, mahorati va ko‘nikmalari emas, balki tarmoq ichida o‘zaro aloqa qilish qobiliyati birinchi o‘ringa chiqadi.

3. Yangi raqamli voqelik, 2030-yil — inson tarmoq elementi sifatida
Transformatsiyaning yakuniy nuqtasida inson xulq-atvor modelining tashuvchisi sifatida qaraladi. Tizim uning harakatlarini tahlil qiladi va yo‘naltiradi, shaxsiy tajribani prognoz qilinadigan algoritmga aylantiradi. Subyektlikdan raqamli tarmoq elementi maqomiga o‘tish sodir bo‘ladi. Xodim bosqichma-bosqich avtonomligining bir qismini yo‘qotadi va ma’lumot generatsiya qiluvchi hamda o‘z-o‘zini tartibga soluvchi ekotizim ichida harakat qiluvchi funksional tugunga aylanadi.

Asosiy xulosalar

2030-yilga kelib boshqaruv iyerarxiyasining texnologik almashinuvi sodir bo‘lishi mumkin: avval lavozim va boshqaruv darajalariga biriktirilgan hokimiyatning bir qismi real vaqt rejimida ishlaydigan raqamli ekotizimga o‘tadi.

Subyektlikning bosqichma-bosqich begonalashishi yuz bermoqda. Inson endi «kapital» sifatida qaralmaydi va tobora ko‘proq tajribasi ma’lumotlar hamda xulq-atvor modellariga o‘tkaziladigan tarmoqning funksional elementi sifatida tavsiflanadi.

Shaxsdan tizim ustuvorligi kuchaymoqda. Samara endi nafaqat shaxsiy natija bilan, balki insonning xulq-atvor modeliga moslashish sifati bilan ham o‘lchanadi.

Bunday boshqariluvchanlikning bahosi — xodimlarning tizim tomonidan yaratiladigan ma’lumotlarga ortib borayotgan bog‘liqligi va mustaqil fikrlash, professional mulohaza yuritish hamda qaror qabul qilish qobiliyatining bosqichma-bosqich atrofiyaga uchrashidir..

Yakuniy qism

Biz 1970-yildan 2030-yilgacha tashkilotni boshqarish tizimi qanday o‘zgarganini ko‘rib chiqdik.

Rezyume sifatida quyidagilarni ajratib ko‘rsatish mumkin:

1.  Tizimning birlamchiligi. Xodimlar bilan ishlash xizmatining ta’siri uning tashkilotning amaldagi boshqaruv tizimiga qanchalik integratsiyalashgani bilan belgilanadi. Avvalo tashkilotlarda boshqaruv usullari o‘zgaradi va shundan keyingina HR-funksiya transformatsiyaga uchraydi, aksincha emas.
2. Nazoratdan jarayonga. Mehnatni tashkil etish alohida harakatlarni qayd etishdan ish qanday bajarilayotgani va natija qanday shakllanayotganini uzluksiz boshqarishga o‘tmoqda. Nazorat sezilmas, ammo total tus olmoqda.
3. Avtonomiyaning so‘nishi. Xodimning maksimal erkinligiga bo‘lgan trend qisqarmoqda. Mutlaq mustaqillik o‘rnini «algoritmik yo‘lak» yoki «raqamli volyer» egallamoqda. Qaror qabul qilish chegaralari tizim tomonidan belgilanadi: u mumkin bo‘lgan harakat variantlari va tanlov ssenariylarini belgilaydi, shu orqali inson subyektligining bir qismini bosqichma-bosqich o‘zlashtirib oladi.
4. Ma’lumotlar subyekt sifatida. 2030 yilga borib ma’lumotlar shunchaki hisobot bo‘lishdan to‘xtaydi. Ular ishni real vaqt rejimida tuzatib boruvchi faol vositaga aylanadi. Boshqaruv infratuzilmasi inson omilini minimallashtirgan holda «avtopilot» rejimiga o‘tadi.
5. Liderlik transformatsiyasi. Menejerning roli tubdan o‘zgaradi: u «nazoratchi»dan «algoritmlar arxitektori»ga aylanadi. U endi odamlarni bevosita boshqarmaydi, balki tizim mantig‘ini loyihalash va algoritmlarning o‘zini nazorat qilish bilan shug‘ullanadi.
6. «Raqamli iz» orqali baholash. Xodim uchun bunday transformatsiya uning professionalligi faqat raqamli ko‘rsatkichlar orqali baholanadigan, tashabbus uchun maydon esa qat’iy ssenariy bilan almashtiriladigan muhitni anglatadi.
7. Hokimiyatning texnologik almashinuvi. 2030 yilga borib klassik iyerarxiyani real vaqt rejimida ishlaydigan raqamli ekotizim uzil-kesil almashtirishi mumkin.
8. Subyektlikning begonalashuvi. Insonning «kapital» sifatidagi maqomidan tarmoqning funksional tuguni sifatidagi maqomiga o‘tish sodir bo‘lmoqda. Shaxsiy tajriba algoritmga o‘tkaziladi, tizimning shaxsdan ustuvorligi esa mutlaq tus oladi.
9. Subyektlikni yo‘qotish bahosi. Total samaradorlikning natijasi xodimlarning tizim tomonidan yaratiladigan ma’lumotlarga ortib borayotgan bog‘liqligi va mustaqil fikrlash, mulohaza yuritish hamda qaror qabul qilish qobiliyatining bosqichma-bosqich atrofiyaga uchrashiga aylanadi.

Maqola muallifning professional pozitsiyasi va xodimlarni boshqarish tizimidagi o‘zgarishlarga bergan talqinini aks ettiradi. U mutlaq haqiqat da’vosini qilmaydi, balki muallif tajribasi, boshqaruv amaliyotlarini kuzatish va uzoq muddatli tendensiyalarni tahlil qilish asosida tahliliy model shakllantirishga urinishdir.

Maqolaning nazariy asosi

1. Taylor, F. W. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911.
2. Weber, M. Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Berkeley: University of California Press, 1978. Original work published in 1922.
3. Drucker, P. F. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.
4. Ashby, W. R. An Introduction to Cybernetics. London: Chapman & Hall, 1956.
5. Becker, G. S. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education. New York: National Bureau of Economic Research, 1964.
6. Mintzberg, H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1979.
7. Castells, M. The Rise of the Network Society. Oxford: Blackwell Publishers, 1996.
8. Ulrich, D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
9. Kaplan, R. S., Norton, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
10. Davenport, T. H., Harris, J. G. Competing on Analytics: The New Science of Winning. Boston: Harvard Business School Press, 2007.
11. Lee, M. K., Kusbit, D., Metsky, E., Dabbish, L. “Working with Machines: The Impact of Algorithmic and Data-Driven Management on Human Workers.” In Proceedings of the 33rd Annual ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, 1603–1612, 2015.
12. Rosenblat, A., Stark, L. “Algorithmic Labor and Information Asymmetries: A Case Study of Uber’s Drivers.” International Journal of Communication, 10, 3758–3784, 2016.
13. Zuboff, S. The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power. New York: PublicAffairs, 2019.
14. Kellogg, K. C., Valentine, M. A., Christin, A. “Algorithms at Work: The New Contested Terrain of Control.” Academy of Management Annals, 14(1), 366–410, 2020.

Qo‘shimcha: mintaqaviy kontekst / MDH

15. Щедровицкий, Г. П. Избранные труды. Москва: Школа культурной политики, 1995.
16. Пригожин, А. И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003.
17. Базаров, Т. Ю., Еремин, Б. Л., ред. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ЮНИТИ, 2002.
18. Кибанов, А. Я., ред. Управление персоналом организации. Москва: ИНФРА-М, 1997.
19. Клейнер, Г. Б. “Системная экономика как платформа развития современной экономической теории.” Вопросы экономики, №6, 2013, с. 4–28.