Ко мне на консультацию пришёл клиент с управленческим кейсом. С его согласия я публикую этот пример для профессионального разбора. Заранее отмечу: в целях конфиденциальности некоторые данные и детали повествования изменены, любые совпадения могут носить случайный характер.
Предприниматель приобрёл действующий производственный завод с укомплектованным штатом, налаженными процессами и действующими контрактами. Директором предприятия был назначен его сын. Операционный персонал предприятия сохранили, однако над всеми управленческими зонами собственник поставил «смотрящих» - доверенных лиц, контролирующих ресурсы и решения вне формальных процедур. Так, финансовый контур оказался под контролем супруги, производство, логистика и склады - под надзором братьев и других родственников.
Для запуска новой производственной линии завод взял банковский кредит. С началом сезона предприятие заключило контракты с покупателями и получило предоплату.
В один из дней главный бухгалтер сообщил собственнику о системных хищениях: каждый из родственников, курировавших свою зону ответственности, открыто присваивал денежные средства, либо продукцию завода. В результате обязательства по договорам были сорваны. Предприятию пришлось возвращать покупателям полученную предоплату с учётом штрафных санкций. Банк получил выплаты только за первые два месяца - далее обслуживать кредит стало невозможно.
Реакцией собственника было не управленческое расследование, а жёсткий конфликт с главным бухгалтером, сопровождавшийся угрозами увольнения. Бухгалтеру удалось корректно закрыть отчётный год, после чего он спешно покинул организацию.
Через несколько месяцев завод оказался неплатёжеспособным. Актив был изъят банком за долги.
Вопросы клиента по данному кейсу звучали так:
- Почему произошёл дефолт и можно ли было его избежать?
- Как в этой ситуации должен был поступить HR-менеджер?
- Мог ли он предотвратить подобный исход?
Чтобы ответить на эти вопросы, вынесем за скобки человеческий фактор, эмоции, мотивы и ценности, и рассмотрим данный случай как управленческую задачу.
Выделим в задаче основные элементы ситуации:
- система управления (управляющая система);
- бизнес (управляемая система);
- кредитные обязательства;
- предоплаты и договорные обязательства;
- ресурсы бизнеса;
- финансовые потери (хищения, утечки, нецелевое использование ресурсов);
- управленческие и операционные ошибки;
- издержки и потери, уменьшающие имеющийся ресурс.
Переложим эти элементы в систему логических переменных и зададим им следующие условные обозначения:
- Cm - система управления;
- Cβ - система бизнеса;
- L - кредитные обязательства;
- P - предоплаты и договорные обязательства перед клиентами;
- F - финансовые потери (хищения, утечки, нецелевое использование ресурсов);
- D - управленческие и операционные ошибки (неформальные решения, дублирование ролей, конфликт интересов и т.д.);
- R - валовый ресурс бизнеса;
- E - издержки и потери ресурса
Для символической записи нашего суждения используем следующие логические знаки:
- «<» / «>» - качественная оценка уровня сложности систем (больше/меньше);
- «+» - совокупное влияние факторов (агрегация);
- «∧» - логическая конъюнкция («И»), указывающая на одновременное выполнение условий;
- «⇒» - логическое следствие.
Решение нашей управленческой задачи можно записать следующим выражением:
(Cm < Cβ) ∧ (L+P+F+D > R-E) ⇒ дефолт
Приступим к интерпретации полученного результата.
Cm - система управления бизнеса, выделим её характерные признаки:
- субъективное принятие решений;
- надзор через родственные связи, наличие неформальных центров власти;
- отсутствие корпоративного управления (не разделены функции собственности, управления и контроля);
- игнорирование информации о проблемах и её интерпретация как личных конфликтов - «нападок на родственников» со стороны внешних акторов.
Cβ - система бизнеса, которая включала в себя:
- действующий завод как материально-техническая база бизнеса;
- структурные подразделения, отвечающие за производство, финансы, логистику, склады и др.;
- банковский кредит;
- предоплаты и контрактные обязательства;
- штрафные санкции за срыв договоров;
- зависимость от внешних контрагентов и банка.
Мы видим, что Cm (управляющая система) характеризуется малым количеством элементов, простыми связями, высокой степенью детерминированности и замкнутостью на внутреннем контуре.
С точки зрения системного анализа такая модель управления является простой, даже если внешне она выглядит жёсткой или «тотально контролирующей». Усиление личного или кланового контроля в данном кейсе не увеличило сложность управления, а лишь подменило его доверием и лояльностью.
Замкнутые системы со временем склонны к деградации, в них происходит рост энтропии (неупорядоченности), что со временем приводит к утрате устойчивости и распаду (второй закон термодинамики).
Cβ (система бизнеса), напротив, существенно усложнилась. Увеличилось количество элементов, появились нелинейные и обратные связи, возросла взаимозависимость процессов. Бизнес вышел во внешний контур - возникли обязательства перед поставщиками, контрагентами, клиентами и банком, резко выросли риски и цена управленческих ошибок.
Иными словами, сложность Cβ значительно превысила сложность Cm, таким образом, мы фиксируем качественное неравенство двух систем:
(Cm < Cβ)
Второе условие задачи - выявление точки необратимости
L + P + F + D - совокупное давление на систему, включающее:
- кредитную нагрузку;
- обязательства по предоплатам и контрактам;
- прямые финансовые потери;
- управленческие и операционные ошибки.
R - E - фактический ресурс бизнеса после вычета издержек и потерь.
Неравенство (L + P + F + D > R - E) - означает превышение совокупного давления над имеющимся ресурсом.
Это точка потери управляемости и начала необратимого кризиса.
Дефолт возник при одновременном выполнении двух условий, что зафиксировано через логическую конъюнкцию (∧):
- сложность бизнеса превысила возможности системы управления;
- финансовая нагрузка и управленческие ошибки превысили имеющийся ресурс.
Формально это можно выразить так:
(Cm < Cβ) ∧ (L+P+F+D > R-E) ⇒ дефолт
Данный пример согласуется с законом необходимого разнообразия У.Р. Эшби, который гласит:
Если управляющая система менее сложна, чем управляемая - она теряет способность к адаптации и устойчивому контролю.
Иными словами, невозможно без последствий управлять системой большей сложности средствами меньшей сложности.
Можно ли было избежать кризиса?
Теоретически - да. Существовало два возможных пути - усложнить управление или упростить бизнес.
- Cm = Cβ - привести систему управления в соответствии со сложностью бизнеса, что означало бы формализовать управленческие решения, разделить функции, ввести независимый финансовый контроль, вывести семью из операционного управления.
- Cm > Cβ - сохранить клановое управления путем упрощения бизнеса. В этом случае потребовалось бы отказаться от банковского кредита, не работать с предоплатами, не входить в контрактные обязательства, упростить производство и не расширяться.
Фактически собственником был выбран худший из возможных вариантов – сложную систему попытались упростить и управлять ею в ручном режиме.
Какова была роль HR в этой системе и мог ли он повлиять на исход ситуации?
HR в данном случае не был субъектом управления, потому что не входил в состав семьи собственника предприятия. На заводе ключевые решения принимались вне формальной структуры, реальные центры власти были закреплены за родственниками, а HR - менеджер не входил в состав семьи.
Источник кризиса находился не в управлении персоналом, а в системе управления бизнесом. Поэтому любые HR-решения были бы неадекватны реальности, либо превратились в инструмент поддержки неэффективной управленческой модели.
Единственное, что мог сделать HR в такой ситуации - провести диагностику, зафиксировать системные риски и не «играть в спасателя», т.е. не принимать отвественность за чужие управленческие решения.
Клановое управление: всегда ли это зло?
Нет, в современном мире существует множество успешных семейных компаний. Их устойчивость обеспечивается не семейственностью, а институциональной и адаптивной системой управления, где собственники задают стратегию и ценности, но отходят от операционного управления.
Примеры известных семейных компаний: Walmart (семья Уолтонов), Samsung Group, Toyota Motor Corporation, Ferrero Group, Bosch и др.
Ответ клиенту
- Кризис произошёл вследствие несоответствия сложности бизнеса и применяемой модели управления.
- В данной ситуации HR- менеджер мог лишь зафиксировать системные риски и не принимать отвественность за чужие управленческие решения.
- Специалист не смог бы предотвратить кризис, поскольку причины находились вне зоны его влияния, а попытки решить ситуацию HR - инструментами привели бы к имитации изменений.
Примечание
Формула, приведенная в статье, была использована в качестве демонстрации причинно-следственных связей управленческой ситуации, и не претендует на математическое доказательство.
При разборе данной управленческой задачи автор опирался на следующие концепции:
- системный подход;
- закон необходимого разнообразия (У.Р. Эшби);
- жизненный цикл организаций (И. Адизес);
- организационные структуры и роли (Г. Минцберг);
- ограниченная рациональность (Г. Саймон);
- классический менеджмент (П. Друкер).